5 Krachten van Porter - BBXApps Blog - BBXApps Excel apps voor ondernemers, informals en ZZP´ers

Zoeken
Ga naar de inhoud

Hoofdmenu:

5 Krachten van Porter

Gepubliceerd door in BusinessPlan ·

Vijf krachten verhaal van Porter



Wat is het 5 krachten model van Porter?
Het 5 krachten model van Porter is een Outside-in strategie hulpmiddel om een analyse van een industriestructuur te maken.
De analyse van Competitative forces wordt gemaakt door de identificatie van 5 fundamenteel concurrerende krachten.

1. Entree door concurrenten.                          

Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwkomers om te beginnen te concurreren; welke barrières bestaan er?

2. Dreiging van substituten.                   
Hoe gemakkelijk of moeilijk kan een product worden gesubstitueerd? Vooral goedkoper gemaakt.

3. Onderhandelingspositie van kopers.            

Hoe sterk is de onderhandelingspositie van kopers? Kunnen zij samenwerken bij het bestellen van grote volumes.

4. Onderhandelingspositie van leveranciers.    
 
Hoe sterk is de positie van verkopers? Bestaan er vele potentiële leveranciers. Monopoli?

5. Rivaliteit onder de bestaande spelers.         

Bestaat er sterke concurrentie tussen de bestaande spelers? Is er één dominante speler, of zijn alle spelers ongeveer even sterk en groot?

1. Dreiging van nieuwkomers hangt af van:     

a. Schaalvoordelen.
b. Kapitaal / investeringseisen
c. Omschakelkosten voor de klant
d. Toegang tot de distributiekanalen
e. Toegang tot de technologie
f.  Merkloyaliteit; zijn klanten loyaal aan het merk
g. Waarschijnlijkheid van vergelding van bestaande industriespelers
h. Verordeningen van de overheid. Krijgen nieuwkomers subsidie?

2. Dreiging van substituten hangt af van:       

a. Kwaliteit; Is een substituut beter?
b. Bereidheid van kopers te substitueren.
c. Relatieve prijs en prestatie van de substituten
d. De omschakelkosten naar substituten; hoe makkelijk is de omschakeling

3. Onderhandelingspositie van leveranciers hangt af van   

a. Concentratie van leveranciers. Zijn er veel kopers en weinig dominante leveranciers?
b. Branding. Is het merk van de leverancier sterk?
c. Winstgevendheid van de leverancier. Zijn leveranciers gedwongen de prijs te verhogen?
d. Dreigen leveranciers voorwaarts te integreren
e. Kopers dreigen niet om achterwaarts te integreren in de keten.
f.  Rol van kwaliteit en service.
g. Omschakelingskosten.

4. Onderhandelingspositie van kopers hangt af van:   

a. Concentratie van kopers. Zijn er veel, of weinig en dominante kopers.
b. Differentiatie. Worden producten gestandaardiseerd.
c. Winstgevendheid van de kopers. Zijn zij gedwongen hard te onderhandelen.
d. Rol van kwaliteit en service.
e. Voorwaarts- en achterwaartse integratie.
f.  Omschakelkosten.

5. De intensiteit van rivaliteit hangt af van:            

a. De structuur van de concurrentie. De concurrentie zal groot zijn als er meerdere gelijkwaardige spelers zijn. Is er een dominante partij, dan is de concurrentie minder.
b. De structuur van de industriekosten. Moet er zwaar geïnvesteerd worden, zal de prijs dalen om de capaciteit volledig uit te nutten.
c. Omschakelkosten van de afnemers. Hogere omschakelkosten zal de rivaliteit verminderen.
d. Strategische doelstellingen. Willen concurrenten sterk groeien, zal de rivaliteit groot zijn. Wordt de handel als melkkoe gezien, is de rivaliteit kleiner.
e. Uitstapbarrières. Zijn de kosten om op te houden hoog, zal men langer doorvechten voordat het
marktaandeel wordt opgegeven.


Hans Bertram




Copyright 2016. All rights reserved.
Terug naar de inhoud | Terug naar het hoofdmenu